Desde hace tres años, la situación económica ha centrifugado las previsiones de facturación, crecimiento e internacionalización de las empresas de franquicias. La realidad demuestra que el clásico proyecto previsional de asesoramiento a nuevos franquiciadores, no deja al nuevo franquiciador preparado para competir en la realidad del mercado actual.
No han existido cambios sustanciales en el proyecto de franquicia en los últimos años.
En los últimos treinta años, un gran número de las empresas que han pretendido crecer en franquicia, han planificado su expansión inicial basándose en un proyecto de consultoría de franquicias que muestra cómo situar a la empresa en el nuevo mercado del inversor en franquicia, fijando sus royalties y cánones, dotando de documentación para la contratación y para la manualización del modelo de negocio, así como elaborando un plan de marketing.
Los motivos por los que no han existido cambios sustanciales en el proyecto, deberían formularse con esta cuestión ¿Qué más necesita una empresa para iniciar su expansión en franquicia? La estabilidad económico-social, permitiría diagnosticar la visión estratégica del siguiente lustro sin grandes desviaciones.
Los indicadores clave para la expansión
Durante los largos años de experiencia en los que hemos colaborado en distinta manera, en ocasiones como consultores externos, o con la responsabilidad de gestionar desde la dirección de empresas, hemos volcado todo el valor e importancia sobre la operativa, la logística, la búsqueda y la selección de franquiciados (u otros sistemas de comercio asociado), la selección, negociación y contratación de ubicaciones estratégicas, el marketing y la comunicación. Ofreciendo como resultado y destacándose como los indicadores más importantes y relevantes para el crecimiento de las empresas.
La expulsión de marcas por la realidad de mercado
Hasta el 2019 se han desarrollado en franquicia, grandes marcas en diversos sectores, algunas de alto consumo efímero, finiquitadas por un cambio tecnológico o bien por la tendencia del consumidor, cabe mencionar también, que existen marcas que perduran con solidez en el retail, los servicios o en logística.
La empresa que ha conseguido consolidar la expansión, ha necesitado actualizar sus sistemas de gestión y de liderazgo, adaptando el organigrama al modelo de negocio a desarrollar, formando equipos ágiles, reforzando el área comercial para la selección y fidelización de la red franquiciada y así poder conseguir una relación en el día a día con ellos y lograr solventar las posibles controversias.
Acompañar a los nuevos franquiciadores en el entorno de mercado actual
Actualmente, ya inmersos en un escenario post-covid, nos podemos realizar la siguiente pregunta ¿es suficiente el proyecto de franquicia para impulsar la expansión de nuevas franquicias?
Claramente, la situación del nuevo franquiciador es diferente, no tanto por las virtudes que tiene la franquicia como solución en época de crisis, sino porque la vertiginosa realidad cambiante nos exige que no sea suficiente un “package” o proyecto de franquicias de dos o tres meses, junto con una comercialización de otros seis meses, pasando por canales tradicionales y así lograr conseguir la expansión con éxito y sostenibilidad.
El proyecto inicial no es una guía infalible para el devenir del franquiciador, se necesita más implicación de la empresa en el campo de la formación a todos los niveles, pasando por un valor añadido superior que aborde desde la consultoría, el mentoring o el coaching ejecutivo individual o grupal, impulsado y desarrollado parte del asesor que acompañe durante el proyecto.
Las nuevas herramientas para el proyecto de franquicia. Para resultados distintos planes de acción distintos
En la tesitura actual, el proyecto debe aportar herramientas que permitan superar contingencias reales hacia los riesgos que pueden presentarse en la situación que se está viviendo en cada momento. Podemos englobar tanto situaciones contractuales, o bien en la operativa interna del negocio, en la comercialización que debe ser “onmichannel”, la digitalización como herramienta, tanto para comunicarse con el cliente final como con la red interna, la formación continua a través de un software que permita aportar calidad y seguridad, tener una buena previsión de riesgos de ruptura de stocks, una logística bien definida, bloqueos por cuestiones sociopolíticas…
Por tanto, se hace necesario abordar un inicio de la actividad franquiciadora aportando tanto experiencia de los años ejercidos, como el apoyo en la gestión de la expansión a medio y largo plazo. De esta manera, conseguiremos que tras el plan de crecimiento y la documentación, desarrollemos una puesta en marcha del plan de expansión en franquicia. Al no haber opción de piloto automático por las turbulencias, tendremos que tener el cinturón de seguridad siempre listo.
El nuevo franquiciador
La actividad del nuevo franquiciador es sin duda, un emprendimiento. Si asimilamos que la actividad del franquiciador debe enfrentarse a nuevos retos y aprendizajes, como por ejemplo, tener que afrontarse a un nuevo mercado que no conoce (el de franquicia), en el que debe comercializar su nuevo producto, debe adaptarse a su modelo de negocio franquiciable, implementando operaciones nuevas, controles, tecnología de nueva implantación, nuevas ubicaciones en plazas no conocidas, con su oferta de inversión y pago de cánones y royalties, su negociación y firma de contratos, formación continua al franquiciado, comunicación interna eficaz y habilidad en la resolución de controversias… difícilmente, una franquiciadora en sus primeros años de actividad, puede considerar su éxito a corto plazo.
Si al emprendedor de una start-up se le sitúa frente a una situación de toma de decisiones con alto riesgo, en un entorno de incertidumbre y se le exige constancia para conseguir su objetivo, que estará a largo plazo, tenemos que ser honestos, y alertar al franquiciador que, además del package de franquicia, necesitará asesoramiento para poder afrontar los asuntos donde deberá ceder, sacrificar posturas preconcebidas, mostrar las dificultades de la expansión en la captación del franquiciado ideal y así lograr un crecimiento viable.
Proyecto integral y multidisciplinar para entrar en el mercado
Tal realidad nos muestra que a fecha de hoy, no es posible abordar el inicio de una franquicia como un mero trámite de análisis de entrada al mercado de inversores, sino que debemos ofrecer un asesoramiento integral que aborde, desde el punto de vista estratégico, cuestiones que se anticipen al devenir de la actividad empresarial, a efectos que cada vez son más directos sobre el entorno en el que se desarrolla el negocio (políticas que afectan sobre el cambio climático, pandemia, conflictos internacionales…) y poder superarlo con las bases de un proyecto que pueda ser eficaz para el cliente en la venta multichannel, o en la comunicación online, en la calidad de asesoramiento y soporte interno a los franquiciados, que marque una diferencia sobre los modelos prepandémicos, y que sólo funcionan de forma reactiva.
El consultor debe ser claro en defender el valor del proyecto de franquicia, que sitúa a los nuevos franquiciadores en el tablero de juego, prestando un servicio continuado, sin escatimar en el contacto de la realidad de la empresa, trabajando con cada departamento según cada nivel de involucración.
La organización del proyecto debe realizarse con realismo, con herramientas actuales y con planes de contingencia que transmitan la experiencia que necesita. Debe ser enriquecida debido a los últimos dos años por las respuestas a la situación de pandemia: digitalización express, logística en el lugar donde esté el cliente, comunicación interna eficaz y asesoramiento competente a los franquiciados.
Griselda Prat y Enrique Luque
Especialistas en estrategia, retail, ventas y expansión.